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Vers une appropriation politique de la complexité : nouveaux concepts, nouveaux outils pour la transformation sociale

Quatrième partie : des garde fous contre les dérives autoritaires, délégataires ou centralisatrices ?

jeudi 15 mai 2008, par Janine Guespin

Le texte de Lucien Sève ‘le communisme’ est mort, vive le communisme’ (voir l’article) est une proposition d’organisation où la forme de l’organisation doit découler directement de ses buts. Les notions de centralité et d’horizontalité y sont opposées à verticalité. Il m’a donc paru un excellent exemple à confronter aux concepts que je présente ici. Le but de ce travail n’est pas de discuter le fond, (l’analyse politique) des propositions de Lucien Sève, mais de montrer comment, si on se place dans sa perspective, on peut améliorer ces propositions grâce à la science des réseaux .

Citations [1] du texte de Lucien Sève sur lesquelles s’appuie le présent travail

Donner vie à la perspective communiste esquissée plus haut implique des façons essentiellement nouvelles de faire de la politique et de s’organiser à cette fin. Questions déterminantes qui ne trouveront réponse appropriée que dans le mouvement réel – c’est une formidable expérimentation politique en vraie grandeur qu’il s’agit d’engager.

Impératif de base : que jamais leurs acteurs n’en soient dépossédés. Ce qui vaut dès le départ : l’initiative donc naît sur le terrain – groupe d’entreprises ou de services, arrondissement urbain ou grand ensemble, région rurale... – et y demeure. Concrètement : les adhérents d’une section – au sens actuel du terme – décident ensemble des initiatives qu’ils jugent les plus judicieuses dans le contexte qui est le leur – décision révisable, évolutive –, chacun choisissant lui-même à quel collectif d’initiative – nommons-le ici par convention atelier – il veut prendre part. L’atelier a tout pouvoir pour élaborer son initiative : étude de données, appropriation de connaissances, fixation d’objectifs, engagement d’actions... Dans d’autres sections, d’autres régions, des ateliers mènent une initiative analogue : : des informations et expériences sont échangées, des problèmes communs mis à l’étude, des objectifs plus ambitieux adoptés ... Sans perdre ses racines, sans échapper à la responsabilité plénière de ses acteurs, l’initiative devient l’affaire commune de toute une famille d’ateliers, elle peut se nationaliser, voire s’internationaliser ; elle devient pépinière de compétences et de porte-parole, instrument de transformation à taille efficace comme jamais cellule n’a pu l’être.

Les ensembles d’ateliers aux objectifs les plus variés s’interconnectent eux-mêmes en fonction des besoins ... Organiser ces échanges avec une efficacité économe, produire une visibilité de l’ensemble, préalable de toute prospective pertinente : c’est le rôle de centres à divers niveaux. Des centres – appelons-les par exemple conseils – ne confisquant rien du pouvoir de décision des ateliers et de leur maillage, redécentralisant sans cesse au contraire des moyens élaborés de mieux décider. Ceci oriente vers une sorte d’organisation politique en rupture avec le parti.

Ce n’est pas la centralité qui fait la crise mortelle de la forme-parti mais la verticalité qu’elle recouvre, celle d’une direction détenant seule, par position, les moyens de décider pour tout ce qui compte et qui, voulût-on le contraire, dépossède les militants de la maîtrise des initiatives dont ils ont pourtant à être les acteurs.

Les problèmes

Cette proposition de fonctionnement correspond bien à celle que j’ai ébauchée ci-dessus, et évoque, sans le préciser, un réseau de type global émergent. Conception novatrice profondément contraire à nos habitudes. D’où les questions : quelle structure de réseau correspond à cette proposition, et comment faire fonctionner une ‘centralité horizontale’ en dépit des mentalités et des habitudes inverses d’une part non négligeable de ceux qui ont vocation à en devenir partie prenante ?

1 - Le risque de retour de la centralité horizontale à la verticalité

Je pense que ce risque est très grand, en raison du jeu naturel du fonctionnement et des habitudes. Ce n’est pas une hypothèse d’école, il est avéré dans de nombreux exemples. Il a trois ressorts puissants : l’habitude de déléguer, la recherche d’efficacité (il est plus rapide de décider que de faire décider une collectivité), et le goût du pouvoir et de la connaissance.

Les exemples récents ne manquent pas. Nous avons vu comment le CIUN, qui s’était défini initialement comme un collectif chargé de coordonner et faciliter le travail des collectifs unitaires locaux, et qui comportait des personnes particulièrement attachées, semblait il, à l’horizontalité, a créé avec les collectifs locaux un réseau centralisé et très peu horizontal. Progressivement il s’est considéré et a agi comme une direction. La crise récente d’ATTAC est une autre démonstration de ce danger. Et même l’altermondialisme n’échappe peut être pas à cette dérive, avec, comme on l’a vu ci-dessus des ‘jet militants’ professionnels, qui, vu le nombre des associations font nombre, mais qui courent le risque de laisser de côté l’immense majorité des intéressés.

Il faut se rendre à l’évidence, le besoin de participation qui se fait de plus en plus entendre est par nature émancipateur. Mais sa réalisation nécessite des militants émancipés, et se heurte donc à toutes les habitudes héritées du capitalisme (et en France, en plus, du Jacobinisme). Les militants associatifs le savent, les adhérents ‘râlent’ pour plus de démocratie, mais laissent le travail et les responsabilités à quelques militants dévoués. Une nouvelle culture va se développer, mais cela ne se fera pas ‘spontanément’, il serait bon, dans la mesure du possible, d’en aider l’émergence.

Et puis, il y a la question des permanents. La présence de permanents pour assurer un suivi conséquent des tâches est probablement tout aussi nécessaire dans les conseils de divers niveaux que propose Lucien Sève que dans les actuelles directions de toute grosse organisation, même si leur rôle n’est pas le même, puisqu’ils doivent cesser de diriger, pour coordonner et assurer la cohérence. Ils auront non seulement à abandonner les habitudes de diriger, mais à faire abandonner aux militants leurs habitudes de déléguer. Est-ce possible ?

Maintenir l’horizontalité du fonctionnement d’une organisation, nécessite d’abord une volonté continue et un apprentissage. Mais il faudrait mettre aussi en place, si possible, des formes d’organisation qui favorisent et pérennisent l’horizontalité.

2 - Il est donc souhaitable de prévoir d’entrée de jeu, des ‘garde fous’

Ceux ci pourront être de deux ordres. Les uns consistent dans la vigilance experte des militants, les autres dans des structures qui garantissent au mieux le maintien de l’horizontalité. La question devient, existe-t-il des structures meilleures que d’autres pour garantir l’horizontalité ?

L’organisation proposée par Lucien Sève est celle d’un réseau, avec un maillage d’ateliers, des connections, des regroupements. La science des réseaux a-t-elle son mot à dire, des conseils à donner ? Les réseaux à connecteurs par exemple, pourraient-ils être des garde fous contre d’éventuelles dérives verticales et autoritaires ?

Il faut d’abord voir que les ateliers et leurs conseils tels que Lucien Sève les propose ne sont pas des réseaux au sens où j’ai pris le mot ci-dessus, parce que les ateliers ne sont pas de la même nature que les conseils, ou plus exactement que les interactions entre ateliers, et entre ateliers et conseils ne sont pas de même nature. Dans les réseaux à connecteurs que j’ai présentés, les nœuds qui deviennent des connecteurs sont au départ des nœuds comme les autres, mais leur fonctionnement est plus efficace et ils développent (ou attirent) de plus nombreuses connections que les autres. Ils émergent du fonctionnement global, qui est auto-organisé. La cohérence provient de la similitude des règles correspondant aux connections, et pas de structures chargées de la maintenir. Je ne sais pas si de tels réseaux peuvent exister dans le champ militant. C’est peut être un processus trop lent pour se mettre en place spontanément.

Mais si des conseils (y compris avec des permanents) semblent utiles pour assurer d’entrée de jeu la cohérence du système proposé, au moins peut-on envisager qu’il n’y ait pas un conseil central national, qui deviendrait vite, volens nolens ‘supérieur’, mais que les conseils eux-mêmes (généralement de niveau national, mais pas forcément) forment un réseau à connecteurs, étant reliés les uns aux autres. Il n’y aurait pas alors des conseils de niveaux différents (qui favoriseraient la restauration de la verticalité, ne serait-ce que par leur similitude avec les structures ‘habituelles’), mais des conseils consacrés à la coordination d’ateliers portant sur des sujets semblables … et ceux pour lesquels il y a le plus de relations entre les thèmes, auront le plus grand nombre de connections et assureront de facto la plus grande cohérence. Les conseils évolueraient avec l’actualité, certains devenant plus connectés et d’autre moins, selon les avancées et les reculs de la conjoncture politique et du nombre d’ateliers se consacrant à leurs thèmes, ce qui serait une autre forme de ‘garde fou’ contre la verticalité, aucun conseil en principe ne restant indéfiniment le plus connecté.

Je ne sais pas si ce type de réseau est le seul susceptible de jouer le rôle de garde fou contre la tentation verticale. Mon souci principal ici était d’attirer l’attention sur l’intérêt de s’appuyer sur la science des réseaux pour mettre en place (à titre expérimental au début peut-être) des structures destinées à empêcher les dérives vers les comportements habituels de verticalité, en montrant qu’il existe certaines structures de réseau susceptibles de favoriser le maintien de l’horizontalité.

Il n’en reste pas moins que les exigences de fonctionnement démocratique et d‘efficacité nécessitent probablement une veille constante, semblable à ce que fait la sélection naturelle pour les réseaux biologiques. On ne peut jamais se reposer entièrement sur une structure qui sera, elle aussi susceptible de dérives. Mais qui dit veille constante, dit aussi réflexion méthodologique sur l’organisation. Les outils conceptuels que l’on peut forger à partir des concepts des sciences de la complexité ne peuvent contribuer à répondre à des questions, qu’à condition… qu’on se les pose .

Lien vers la troisième partie : méthodes d’étude des systèmes complexes utilisables pour l’action : l’exemple des réseaux militants ?

Lien vers la conclusion : pour une co-construction des ’outils complexes’ destinés à la transformation sociale


[1Soulignées par moi